Existe um erro de lideran\u00e7a que aparece com frequ\u00eancia em gestores bem-intencionados: tratar todo mundo igual. Mesma abordagem, mesmo n\u00edvel de autonomia, mesma frequ\u00eancia de acompanhamento para pessoas com experi\u00eancias, compet\u00eancias e momentos completamente diferentes.<\/p>\n\n
O que funciona para um profissional s\u00eanior aut\u00f4nomo pode paralisar um j\u00fanior que precisa de dire\u00e7\u00e3o. O que motiva algu\u00e9m em desenvolvimento pode desmotivar algu\u00e9m que j\u00e1 domina o que faz. Lideran\u00e7a eficiente adapta o estilo \u00e0 pessoa e ao momento, n\u00e3o ao cargo ou \u00e0 prefer\u00eancia do gestor.<\/p>\n\n
Lideran\u00e7a situacional \u00e9 um modelo desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard que prop\u00f5e que o estilo de lideran\u00e7a deve variar de acordo com o n\u00edvel de desenvolvimento do colaborador em uma tarefa espec\u00edfica. N\u00e3o \u00e9 o perfil geral da pessoa. \u00c9 a combina\u00e7\u00e3o de compet\u00eancia e comprometimento dela naquela fun\u00e7\u00e3o ou entrega espec\u00edfica.<\/p>\n\n
Segundo pesquisa publicada pela Harvard Business Review<\/a>, adaptar o estilo de lideran\u00e7a ao n\u00edvel de prontid\u00e3o do colaborador \u00e9 um dos fatores mais consistentes associados a maior engajamento e performance de equipes.<\/p>\n\n Dire\u00e7\u00e3o<\/strong> para quem tem baixa compet\u00eancia e alto comprometimento. Pessoa nova, motivada, mas que ainda n\u00e3o sabe fazer. Precisa de instru\u00e7\u00e3o clara, acompanhamento pr\u00f3ximo e feedback frequente. Autonomia prematura aqui gera erro e frustra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n Orienta\u00e7\u00e3o<\/strong> para quem tem compet\u00eancia em desenvolvimento e comprometimento vari\u00e1vel. A pessoa j\u00e1 sabe alguma coisa, mas ainda comete erros. Precisa de dire\u00e7\u00e3o com mais di\u00e1logo, espa\u00e7o para perguntas e reconhecimento do progresso.<\/p>\n\n Apoio<\/strong> para quem tem alta compet\u00eancia mas comprometimento inst\u00e1vel. A pessoa sabe fazer, mas perdeu motiva\u00e7\u00e3o, est\u00e1 insegura ou est\u00e1 em um momento pessoal dif\u00edcil. Precisa menos de instru\u00e7\u00e3o e mais de escuta, reconhecimento e espa\u00e7o para contribuir.<\/p>\n\n Delega\u00e7\u00e3o<\/strong> para quem tem alta compet\u00eancia e alto comprometimento. Profissional que sabe o que faz e est\u00e1 engajado. Precisa de autonomia, objetivo claro e confian\u00e7a. Microgerenciar aqui \u00e9 o erro mais desmotivador que um gestor pode cometer.<\/p>\n\n Antes de definir como vai liderar algu\u00e9m em uma tarefa, avalie honestamente: qual \u00e9 o n\u00edvel de compet\u00eancia dessa pessoa nessa fun\u00e7\u00e3o espec\u00edfica? E o n\u00edvel de comprometimento atual? A intersec\u00e7\u00e3o entre os dois responde qual estilo aplicar.<\/p>\n\n Para quem est\u00e1 desenvolvendo equipe pela primeira vez, vale rever tamb\u00e9m como dar feedback negativo<\/a> e como conduzir avalia\u00e7\u00f5es de desempenho<\/a>, que s\u00e3o ferramentas complementares \u00e0 lideran\u00e7a situacional.<\/p>\n\n Gestor que aplica o mesmo estilo para todo mundo est\u00e1 otimizando para a pr\u00f3pria comodidade, n\u00e3o para o desenvolvimento da equipe. Adaptar exige mais aten\u00e7\u00e3o e mais intelig\u00eancia relacional. E gera resultados que o estilo \u00fanico nunca consegue.<\/p>\n\nOs quatro estilos e quando usar<\/h2>\n\n
Como aplicar<\/h2>\n\n
Lideran\u00e7a que se adapta gera equipe que cresce<\/h2>\n\n