Meta mal definida n\u00e3o motiva \u2014 frustra. E frustra\u00e7\u00e3o repetida cria equipes que param de acreditar nos n\u00fameros que a empresa coloca na parede.<\/p>\n\n
Se voc\u00ea j\u00e1 teve a experi\u00eancia de definir metas no in\u00edcio do ano e ver todo mundo ignor\u00e1-las em mar\u00e7o, o problema provavelmente n\u00e3o \u00e9 a equipe. \u00c9 como as metas foram constru\u00eddas.<\/p>\n\n
O modelo mais comum em PMEs \u00e9 o seguinte: o dono decide quanto quer crescer, divide esse n\u00famero pelos times e declara as metas. Simples, r\u00e1pido \u2014 e raramente funciona.<\/p>\n\n
Metas que chegam prontas, sem participa\u00e7\u00e3o de quem vai executar, t\u00eam dois problemas s\u00e9rios. Primeiro, quem recebe a meta n\u00e3o tem clareza sobre como chegar l\u00e1 \u2014 s\u00f3 sabe o destino, n\u00e3o o caminho. Segundo, n\u00e3o h\u00e1 comprometimento real, porque a meta n\u00e3o foi constru\u00edda com a pessoa, foi entregue a ela.<\/p>\n\n
Comprometimento n\u00e3o se exige. Se conquista.<\/p>\n\n
Uma boa meta tem cinco caracter\u00edsticas \u2014 o famoso SMART, que vale a pena revisitar com cuidado:<\/p>\n\n
Espec\u00edfica.<\/strong> “Aumentar vendas” n\u00e3o \u00e9 meta. “Aumentar o ticket m\u00e9dio de R$1.200 para R$1.500 at\u00e9 junho” \u00e9 meta. Quanto mais espec\u00edfica, mais f\u00e1cil de perseguir.<\/p>\n\n Mensur\u00e1vel.<\/strong> Se n\u00e3o d\u00e1 para medir, n\u00e3o d\u00e1 para gerenciar. Toda meta precisa de um n\u00famero ou indicador claro associado.<\/p>\n\n Ating\u00edvel.<\/strong> Metas imposs\u00edveis n\u00e3o motivam \u2014 paralisam. O desafio precisa ser real, mas dentro do horizonte do poss\u00edvel com esfor\u00e7o e foco.<\/p>\n\n Relevante.<\/strong> A meta precisa fazer sentido para a pessoa que vai execut\u00e1-la. Se o vendedor n\u00e3o entende como sua meta conecta com o resultado da empresa, ela vira apenas um n\u00famero a ser cobrado.<\/p>\n\n Temporal.<\/strong> Toda meta precisa de prazo. Sem data, \u00e9 desejo.<\/p>\n\n Mais importante do que o framework \u00e9 o processo de constru\u00e7\u00e3o da meta. Algumas pr\u00e1ticas que funcionam:<\/p>\n\n Envolva a equipe na constru\u00e7\u00e3o.<\/strong> N\u00e3o significa abrir m\u00e3o da ambi\u00e7\u00e3o \u2014 significa pedir \u00e0 equipe que proponha como chegaria ao resultado desejado. Esse exerc\u00edcio cria ownership e revela lacunas de processo que voc\u00ea talvez n\u00e3o enxergasse.<\/p>\n\n Separe meta de tarefa.<\/strong> Meta \u00e9 resultado esperado. Tarefa \u00e9 o que precisa ser feito para chegar l\u00e1. Misturar os dois gera confus\u00e3o. Defina a meta com clareza e construa junto com a equipe o plano de a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n Revise periodicamente.<\/strong> Meta n\u00e3o \u00e9 decreto. O mercado muda, o contexto muda, as prioridades mudam. Uma revis\u00e3o mensal r\u00e1pida \u2014 n\u00e3o para mudar a meta, mas para avaliar o progresso e ajustar o plano \u2014 faz toda a diferen\u00e7a.<\/p>\n\n Celebre o progresso, n\u00e3o s\u00f3 o resultado.<\/strong> Equipes que s\u00f3 recebem feedback quando erram ou quando atingem 100% da meta perdem o engajamento no meio do caminho. Reconhecer avan\u00e7os parciais mant\u00e9m a energia alta.<\/p>\n\n A rea\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a quando uma meta n\u00e3o \u00e9 atingida define muito da cultura da equipe. Se o padr\u00e3o \u00e9 puni\u00e7\u00e3o ou exposi\u00e7\u00e3o, as pessoas passam a negociar metas baixas para se proteger. Se o padr\u00e3o \u00e9 an\u00e1lise e aprendizado, as pessoas assumem desafios maiores.<\/p>\n\n Uma boa pergunta para fazer quando uma meta n\u00e3o \u00e9 atingida: o que estava fora do controle da equipe e o que estava dentro? Essa separa\u00e7\u00e3o evita tanto a culpabiliza\u00e7\u00e3o injusta quanto a isen\u00e7\u00e3o de responsabilidade.<\/p>\n\nO processo que faz a diferen\u00e7a<\/h2>\n\n
Quando a meta n\u00e3o \u00e9 atingida<\/h2>\n\n