Feedback 360 graus \u00e9 a pr\u00e1tica de coletar avalia\u00e7\u00f5es sobre uma pessoa de m\u00faltiplas dire\u00e7\u00f5es: do gestor, dos pares e das pessoas que ela lidera ou influencia. A riqueza est\u00e1 justamente nisso: cada perspectiva revela dimens\u00f5es que as outras n\u00e3o enxergam. O gestor v\u00ea o resultado. Os pares veem a colabora\u00e7\u00e3o. Os subordinados veem a lideran\u00e7a no dia a dia.<\/p>\n
Nenhuma perspectiva isolada conta a hist\u00f3ria completa. Gestor que s\u00f3 recebe feedback do pr\u00f3prio gestor tem um mapa parcial de como est\u00e1 sendo percebido. O 360 preenche os pontos cegos que a hierarquia cria e oferece uma imagem mais completa e mais honesta do que qualquer avalia\u00e7\u00e3o unidirecional.<\/p>\n
Falta de confidencialidade real. Se as pessoas acreditam que suas respostas ser\u00e3o identificadas, respondem de forma estrat\u00e9gica, n\u00e3o honesta. Aus\u00eancia de contexto para o avaliado. Receber uma lista de notas sem saber o que fazer com elas n\u00e3o gera desenvolvimento. Volume excessivo de perguntas que ningu\u00e9m responde com aten\u00e7\u00e3o real.<\/p>\n
Defina o objetivo antes de qualquer coisa.<\/strong> O 360 existe para desenvolver a pessoa, n\u00e3o para avaliar performance para fins de remunera\u00e7\u00e3o. Quando as duas fun\u00e7\u00f5es se misturam, a honestidade das respostas cai drasticamente.<\/p>\n Mantenha o formul\u00e1rio curto.<\/strong> Cinco a sete perguntas abertas ou de escala produzem muito mais insight do que question\u00e1rios de 40 itens que ningu\u00e9m preenche com aten\u00e7\u00e3o. Perguntas como “qual \u00e9 o maior ponto forte dessa pessoa como l\u00edder?” e “qual \u00e9 o comportamento que mais limita a efic\u00e1cia dela?” j\u00e1 s\u00e3o suficientes para gerar uma conversa de desenvolvimento rica.<\/p>\n Garanta confidencialidade real.<\/strong> As respostas devem ser consolidadas por um terceiro (RH, consultoria ou gestor de outra \u00e1rea) antes de chegar ao avaliado. Feedback atribu\u00eddo nominalmente a colegas destr\u00f3i o processo.<\/p>\n Transforme os resultados em plano de a\u00e7\u00e3o.<\/strong> Feedback 360 que termina na entrega do relat\u00f3rio \u00e9 uma oportunidade desperdi\u00e7ada. A conversa sobre os resultados e o plano de desenvolvimento que deriva dela s\u00e3o o verdadeiro produto do processo. Para a metodologia de PDI, veja como montar um plano de desenvolvimento individual<\/a>.<\/p>\n Com que frequ\u00eancia fazer o 360?<\/strong> Anualmente \u00e9 o mais comum. Semestralmente para pessoas em desenvolvimento acelerado ou em transi\u00e7\u00e3o de papel. Mais frequente do que isso tende a gerar fadiga de processo.<\/p>\nPerguntas frequentes sobre feedback 360 graus<\/h2>\n