Empresa familiar tem caracter\u00edsticas \u00fanicas que a tornam ao mesmo tempo muito forte e muito vulner\u00e1vel. Forte porque tem comprometimento emocional que nenhum funcion\u00e1rio contratado tem. Vulner\u00e1vel porque mistura afeto com autoridade, fam\u00edlia com hierarquia e legado com profissionalismo.<\/p>\n
Quando a empresa cresce al\u00e9m de um determinado tamanho, esse modelo come\u00e7a a criar tens\u00f5es que a estrutura familiar n\u00e3o consegue resolver. A profissionaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 o caminho, mas quando mal conduzida, pode destruir rela\u00e7\u00f5es que levaram d\u00e9cadas para ser constru\u00eddas.<\/p>\n
Decis\u00f5es sendo tomadas por crit\u00e9rio de parentesco em vez de compet\u00eancia. Conflitos familiares se transferindo para o ambiente de trabalho. Profissionais n\u00e3o-fam\u00edlia saindo porque percebem teto de crescimento independente de resultado. Dificuldade de atrair e reter talentos externos que n\u00e3o querem trabalhar em ambiente com regras impl\u00edcitas que nunca v\u00e3o entender completamente.<\/p>\n
N\u00e3o significa excluir a fam\u00edlia da empresa. N\u00e3o significa contratar gestores externos para todas as posi\u00e7\u00f5es. N\u00e3o significa eliminar o que \u00e9 \u00fanico e valioso na cultura familiar que foi constru\u00edda. Significa criar estruturas, processos e crit\u00e9rios que funcionam independente de quem \u00e9 parente de quem.<\/p>\n
Separar pap\u00e9is de fam\u00edlia e pap\u00e9is de empresa.<\/strong> Na fam\u00edlia, todos s\u00e3o iguais. Na empresa, h\u00e1 hierarquia, h\u00e1 responsabilidade e h\u00e1 crit\u00e9rio de desempenho. Misturar os dois cria situa\u00e7\u00f5es onde ningu\u00e9m sabe qual regra vale. Explicitar essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 o primeiro passo.<\/p>\n Criar um acordo de s\u00f3cios ou protocolo familiar.<\/strong> Documento que define como s\u00e3o tomadas as decis\u00f5es sobre a empresa, como funcionam os processos de entrada e sa\u00edda de membros da fam\u00edlia, como \u00e9 calculada a remunera\u00e7\u00e3o, como s\u00e3o distribu\u00eddos os lucros e como s\u00e3o resolvidos os conflitos. Esse documento n\u00e3o evita todos os problemas, mas d\u00e1 uma refer\u00eancia objetiva quando eles aparecem.<\/p>\n Implantar crit\u00e9rios de desempenho para todos.<\/strong> Membro da fam\u00edlia que ocupa posi\u00e7\u00e3o na empresa precisa ser avaliado pelos mesmos crit\u00e9rios que qualquer outro colaborador. Prote\u00e7\u00e3o de parente que n\u00e3o entrega cria ressentimento em toda a equipe e sinaliza que a meritocracia \u00e9 seletiva.<\/p>\n Buscar apoio externo para as discuss\u00f5es dif\u00edceis.<\/strong> Consultor especializado em governan\u00e7a familiar ou em empresa familiar ajuda a estruturar as conversas que a fam\u00edlia n\u00e3o consegue ter sozinha sem que o afeto interfira na objetividade necess\u00e1ria.<\/p>\n Quando contratar um CEO externo em uma empresa familiar?<\/strong> Quando nenhum membro da fam\u00edlia tem o perfil necess\u00e1rio para o est\u00e1gio atual de crescimento e quando a empresa tem maturidade suficiente para aceitar uma lideran\u00e7a externa sem que isso seja percebido como perda de controle.<\/p>\n Como lidar com membro da fam\u00edlia que n\u00e3o performa?<\/strong> Com o mesmo processo que qualquer outro colaborador: feedback claro, plano de melhoria e consequ\u00eancia se n\u00e3o houver mudan\u00e7a. A dificuldade de aplicar esse processo a parentes \u00e9 um dos maiores inibidores de profissionaliza\u00e7\u00e3o em empresas familiares.<\/p>\nPerguntas frequentes sobre empresa familiar e profissionaliza\u00e7\u00e3o<\/h2>\n